3년의 적자, 4년 차의 흑자: 무엇이 달라졌나

김 원장은 폐업 신고서를 네 번 작성했다.

처음은 개업 14개월 차, 두 번째는 2년 차 겨울, 세 번째와 네 번째는 3년 차 여름이었다. 매번 작성하고, 매번 찢었다. “조금만 더”라는 말로 버텼다. 그러다 개업 4년 차 봄, 처음으로 월 순이익이 플러스가 됐다. 지금은 5년째 흑자를 내고 있다.

무엇이 달라진 걸까.

적자 3년 동안 숨어 있던 진짜 문제

표면적으로 보면 매출이 부족한 것 같았다. 회원 수를 늘리면 해결될 거라고 생각했다. 그래서 3년 동안 할인, 이벤트, 광고를 반복했다. 회원이 늘면 잠깐 숨이 트이고, 비수기가 오면 다시 막막했다.

나중에 돌아보니 문제는 세 가지였다.

첫째, 고정비가 너무 컸다. 임대료, 인건비, 기구 할부금이 매달 수입의 70%를 가져갔다. 100명이 등록해도 남는 게 없는 구조였다.

둘째, 저마진 서비스에 시간과 에너지를 쏟았다. 1개월 단기 회원권, 단가 낮은 소그룹 수업, 알음알음 할인 — 이것들이 시간을 잡아먹고 수익을 갉아먹었다.

셋째, 회원당 매출이 얼마인지 몰랐다. 전체 매출만 봤지, 회원 한 명이 평균 얼마를 내고 얼마나 머무는지 계산한 적이 없었다.

4년 차에 들어서면서 김 원장은 처음으로 회원별 생애 가치(LTV, Life Time Value)를 계산했다.

1개월권 회원이 평균 2개월 머문다면 LTV는 12만 원. 3개월권 회원이 평균 9개월 머문다면 LTV는 27만 원. 수치를 뽑아보자 충격적이었다. 가장 많이 팔던 1개월권 회원이 실제 수익 기여는 가장 낮았다.

이 계산 이후 마케팅의 방향이 바뀌었다. 신규 회원을 최대한 많이 유입하는 것보다, 3개월 이상 유지되는 회원을 만드는 것에 집중하기 시작했다. 신규 회원 상담 때도 1개월권을 권하지 않고 3개월권의 경제성을 설명했다.

PoinT CRM을 도입해 회원별 등록 기간, 갱신 이력, 평균 방문 빈도를 한눈에 볼 수 있게 된 것이 이 시기였다. 데이터가 보이기 시작하자 어디에 집중해야 하는지가 보였다.

4년 차 6월, 김 원장은 소그룹 수업 3개를 폐지했다. 참여 회원이 있었고, 그들이 떠나는 것이 두려웠다. 하지만 계산해보니 그 수업들을 운영하는 비용(트레이너 인건비, 공간, 기구 점유)이 수업료 수입보다 많았다.

폐지 후 두 달은 회원 민원이 있었다. 하지만 해당 시간대를 PT 스케줄에 개방하자 PT 수입이 늘었다. 낮은 단가의 서비스를 없애자 오히려 전체 수익률이 올랐다.

“없애는 결정이 더 어려웠습니다. 있는 걸 없애면 뭔가를 잃는 것 같아서요. 그런데 그게 오히려 공간과 에너지를 만들어줬어요.”

4년 차 가을, 월 회원권 가격을 15% 올렸다. 당연히 일부 회원이 이탈했다. 회원 수가 230명에서 195명으로 줄었다.

그런데 월 매출은 오히려 늘었다.

가격 인상 전: 230명 × 평균 5만 5천 원 = 월 1,265만 원 가격 인상 후: 195명 × 평균 6만 3천 원 = 월 1,228만 원

매출 차이는 크지 않지만, 회원 수가 줄면서 운영 부담이 줄었다. 피크타임 혼잡이 줄고, 트레이너가 더 집중할 수 있게 됐으며, 회원 만족도가 높아지면서 갱신율이 올랐다. 결과적으로 6개월 후 순이익은 가격 인상 전보다 높아졌다.

매출이 줄었는데 순이익이 올랐다. 비용 구조를 바꾸고, 서비스를 단순화하고, 가격을 올린 결과였다.

“제일 비싼 교훈은 ‘더 많이’가 정답이 아니라는 거예요. 더 많은 회원, 더 많은 프로그램, 더 많은 이벤트 — 이게 오히려 복잡성을 키우고 수익을 깎아먹었어요. 지금은 적게 하되, 잘 하는 것을 목표로 해요.”

4년을 버텼기 때문에 알게 된 것들이 있다. 하지만 그 4년이 모두 필요했느냐고 묻는다면, 대답하기 어렵다. 만약 2년 차에 LTV 계산을 했다면, 저마진 서비스를 더 일찍 정리했다면 어땠을까.

지금 적자를 내고 있는 원장에게 김 원장은 이렇게 말한다. “숫자를 봐야 해요. 막연하게 ‘잘 안 된다’가 아니라, 어디서 새는지 정확히 알아야 막을 수 있어요.”

관련 글: